Festschrift

Individualisierung in der Organisation der Zukunft – Reflexionen über ein Leben in der Cyberculture

Christian Scholz

1. Problemstellung: Individualisierung als zukunftsrelevantes Paradigma?

2. Aktualität: Flexibilisierung statt Individualisierung?

3. Organisation: Virtualisierung statt Dezentralisierung?

4. Cyberspace: Identitätsstifter oder soziale Wüste?

5. Betriebliche Individualisierung: Erfolgsfaktor im Cyberspace?

6. Virtuelle Welt: Gemeinschaft (community) oder Gesellschaft (society)?

7. Ergebnis: Handlungsimplikation oder Ambiguität?

Literatur

Der nachfolgende Beitrag greift einige der zentralen Überlegungen zur Individualisierung auf und leitet betriebswirtschaftliche Implikationen für die Organisation der Zukunft ab. Ob virtuelle Unternehmen, Cyberspace oder bindungslose Kurzzeitmitarbeiter: Vieles von dem, was vor kurzem noch reine Zukunftsmusik war, ist jetzt bereits Realität - teilweise ernüchternde, teilweise faszinierende. Daher ist es zweifelsohne zunehmend angebracht, zum Ausklang des zweiten Jahrtausends darüber nachzudenken, welches Zukunftsbild sich in diesem Zusammenhang aus betriebswirtschaftlicher Sicht ergibt. Aus der Fülle der Gesichtspunkte, die sich hier zur Diskussion anbieten, werden nachfolgend zwei Punkte herausgegriffen, nämlich - dem Schwerpunkt dieser Festschrift folgend - die Rolle des Individuums und der Prozeß der Individualisierung.


1. Problemstellung: Individualisierung als zukunftsrelevantes Paradigma?

Gerade die Diskussion der Individualisierung im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre betrifft nicht nur Unternehmen als Ganzes, sondern jeden einzelnen direkt. Bereits ein Vergleich von früheren und aktuellen Diskussionsbeiträgen vermittelt den Eindruck, daß sich ein gravierender Wandel abzeichnet: von einer idealisierenden Individualisierungs-Euphorie hin zu einer nüchternen, wertschöpfungsorientierten Betrachtung. Die Frage dieses Beitrages ist daher, ob sich dieser Wandel fortsetzt, und wenn ja, in welche Richtung - vielleicht sogar bis zu einer völligen Neubewertung der Individualisierung als organisatorisches Paradigma?

Dazu soll die Beantwortung der Frage nach Position und Funktion der Mitarbeiter in zukünftigen Unternehmen nachfolgend weniger auf der aktuellen Diskussion der Individualisierung in der Organisationstheorie basieren, sondern vor allem auf Überlegungen im Zusammenhang mit der "Cyberculture" - der Metapher für die veränderte Welt von morgen.

Cyberwelten faszinieren seit langem nicht nur in der Science Fiction durch Autoren wie Stanislaw Lem oder Alfred Bester, sondern gewinnen zunehmend das Interesse der wissenschaftlichen Forschung: Während sich Systemtheoretiker mehr mit der prinzipiellen Funktionsweise derartiger Welten beschäftigen, fokussieren Anthropologen, Soziologen und Psychologen auf die mögliche Position des Individuums in diesen Welten mit den darin entstehenden sozialen Gruppierungen. So hat sich bereits während des zweiten Weltkrieges Margaret Mead aus anthropologischer Sicht mit der Kybernetik sowie ihren Folgen beschäftigt und damit den historischen Anfang einer inzwischen beeindruckenden "cyborg anthropology" gesetzt (vgl. Escobar 1994, 215-216).

Auch in einer durch die Cyberculture geprägten Welt sind es letztlich die Menschen, die agieren, und Unternehmen, die als Arenen für die Wertschöpfung fungieren. Anders gefragt: Wird auch im Zeitalter von Cyberspace und virtuellen Organisationen "Individualisierung" ein relevantes Thema sein?


2. Aktualität: Flexibilisierung statt Individualisierung?

Die traditionelle Sichtweise der betrieblichen Individualisierung geht von einem Bild aus, in dem das Unternehmen ihren Mitarbeitern - fast gönnerhaft - Individualisierungsfreiräume gewährt. Als primäre Motivation wird der (tatsächlich bestehende) Wunsch der Mitarbeiter nach Individualisierung genannt, hervorgerufen durch einen multidimensionalen Wertewandel: Die Mitarbeiter wollen durch Individualisierung ihre Identität erkennen und erfahren.

"Anstöße zur Beschäftigung mit einer Individualisierung der Führung liefert aber nicht nur die kritische Auseinandersetzung mit Motivations- und Führungstheorien. Anstöße dazu gibt auch der sichtbar gewordene Wandel der Werte, die vom Personal in die Unternehmung eingebracht werden. (...) Individualisierung bedeutet dann, daß die Unternehmung stärker als bisher in ihrem mitarbeiterbezogenen Handeln von den individuellen Bedürfnissen, Fähigkeiten, Werthaltungen und Grundannahmen ihrer Mitarbeiter ausgeht soweit dadurch Unternehmungsleistung und -erfolg nicht gefährdet, sondern gefördert werden." (Drumm 1995, 453)

Eine weitere Ursache für betriebliche Individualisierungsbemühungen besteht in dem Zwang der Unternehmen, Mitarbeiter zu akquirieren und zu motivieren, nach dem Postulat: "Individualisierung geht unzweifelhaft vor Gleichförmigkeit" (Hein 1995, 219). Diese Ursachen finden ihren Niederschlag in theoretischen Untermauerungen wie Motivationstheorie, Transaktionskostentheorie, Human-Capital-Theorie und Principal-Agent-Theorie (vgl. z.B. Drumm 1989; Pfrunder 1995; von Rosenstiel 1995; Becker/Gerhart 1996) sowie in der Fülle von Instrumenten, beispielsweise Cafeteria-System, individuelle Zeitkonten und Wahloptionen zum Auszahlen von Mehrarbeit (vgl. z.B. Then 1995).

Stellt man Individualisierung in den Kontext der heutigen Arbeitswelt, so ist vor allem die Bewegung zu "grenzenloser Organisation" (vgl. z.B. Ohmae 1990; Scholz 1994; Picot/Reichwald/Wigand 1996; Scholz 1997) bedeutsam, vor allem wegen des damit verbundenen Auflösens fester Arbeitsstrukturen. Nimmt man noch den aktuellen Wettbewerbsdruck hinzu, so führt dies zwangsläufig als betriebswirtschaftliche Konsequenz zu einer extremen Flexibilisierung als Reaktionsformen des Unternehmens auf die Veränderung der externen und internen Umwelt. Unternehmen versuchen, sich auf Dauer möglichst viele Handlungsoptionen offen zu halten, beispielsweise hinsichtlich Produktionsablauf, Arbeitszeit, Entlohnung, Arbeitsort, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Insgesamt werden also Instrumente zur Individualisierung eingesetzt (und auch als solche propagiert), jedoch primär zu Flexibilisierungszwecken. Damit ist zumindest die betriebliche Individualisierung bereits heute mehr Schein als Sein.

Für die weitere Argumentation sind in diesem Zusammenhang drei Feststellungen wichtig:

  • Individualisierung ist nicht identisch mit Flexibilisierung. Wenngleich man hier eine weitgehende Entsprechung sehen kann, soll hier die Position vertreten werden, daß Individualisierung eine Variabilität unmittelbar im Interesse des Mitarbeiters impliziert, Flexibilisierung jedoch eine Variabilität unmittelbar im Interesse des Unternehmens. Ein Arbeitszeitmodell kann also zum einen zur Produktionsoptimierung genutzt werden (Flexibilisierung), zum anderen zur Optimierung der Freizeitgestaltung des Mitarbeiters (Individualisierung).
  • Unternehmen werden sich nur dann auf Individualisierungsaktionen einlassen, wenn der damit verbundene Nutzen (Motivation oder Akquisition) die damit entstehenden Kosten übertrifft. Ein allgemeines ethisches Postulat zur Individualisierung läßt sich somit ebensowenig begründen wie die Aussage, wonach die Individualisierung grundsätzlich Vorrang vor der Flexibilisierung hat (z.B. Schanz 1994, 304).
  • Individualisierung muß nicht zwingend an Aktionen des Unternehmens gekoppelt sein ("betriebliche Individualisierung"), wenngleich die Individualisierungsliteratur meist von diesem fast schon patriarchalischen Modell des "gewährenden" Arbeitgebers ausgeht. Auch der Mitarbeiter kann sich individualisieren ("persönliche Individualisierung"), sowohl in seiner Rolle am Arbeitsplatz als auch in seiner Freizeit, etwa als Konsument.

3. Organisation: Virtualisierung statt Dezentralisierung?

Die Individualisierungsdiskussion ist eingebunden in das permanente Ringen um die zukunftsfähige Organisation von Arbeit und deren Institutionalisierung. Seit jeher wird die Organisationstheorie geprägt vom Wechselspiel aus Integration und Differenzierung (vgl. z.B. Lawrence/Lorsch 1967) sowie aus Zentralisation und Dezentralisation (vgl. z.B. Pugh/Hickson 1976). Gegenwärtig schlägt das Pendel mehr in Richtung stark ausdifferenzierter Einheiten - wie sie sich im Konzept der Kernkompetenzen ausdrücken - und dezentraler Einheiten.

Diese (fast) durchgängige Suche nach Dezentralisation hat ihre Wurzel im Bestreben, marktnahe und flexible Einheiten zu schaffen, und mündet in eine Vielzahl von Gestaltungsvarianten, die letztlich aber durchgängig diverse Probleme aufwerfen (vgl. Drumm 1996, 13-14):

  • so wird beispielsweise die Autonomie dezentraler Einheiten erheblich eingeschränkt durch die gemeinsame Abhängigkeit von zentralen Entscheidungen,
  • Komplementarität oder Substitutionalität der Leistungen der einzelnen Einheiten werden vielfach vernachlässigt,
  • problematisch erscheint eine ganzheitlich gemeinsame Zielartikulation der Organisation, und
  • zwischen den Einheiten treten Schnittstellenprobleme auf.

In diesem Zusammenhang ist es daher wichtig festzuhalten, daß auch eine dezentrale Organisation immer die Existenz einer zentralen Lenkungseinheit voraussetzt, die lediglich partiell Autonomie an dezentrale Einheiten abgibt.

Diese Beschränkung wollen virtuelle Organisationen (vgl. z.B. Davidow/Malone 1993; Scholz 1994; 1997) auflösen: Sie sind in ihrer reinen Form föderalistisch aufgebaute Verbundstrukturen aus unabhängigen Einheiten, die sich aufgabenspezifisch zusammenschließen. Auf diese Weise können Kernkompetenzträger als hoch ausdifferenzierte Einheiten den eigenen Wertschöpfungsbeitrag maximieren, gleichzeitig aber auch zu einer Gesamtoptimierung entlang der Wertschöpfungskette beitragen. Virtuelle Organisationen schließen sich immer wieder zu neuen Einheiten zusammen, realisieren durch strukturelle und prozedurale Einfachheit ein Maximum an Wirtschaftlichkeit, schöpfen Kostensenkungspotentiale radikal aus und sichern sich durch ihre vielfachen Kombinationsmöglichkeiten ein hohes Maß an Flexibilität.

"Wie wird ein solch neuartiges Unternehmen eigentlich aussehen? Der außenstehende Betrachter sieht ein fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden. Von innen ist das Bild nicht weniger formlos: Herkömmliche Arbeitsgruppen, Abteilungen und Unternehmensbereiche reformieren sich ständig nach Bedarf. Aufgaben und Einflußbereiche verschieben sich immer wieder (...)." (Davidow/Malone 1993, 15)

Rückt man - auf Basis der als richtig unterstellten These einer zunehmenden Verbreitung virtueller Organisationen - argumentationsleitend den technologisch ausgerichteten Aspekt der Virtual Reality in den Vordergrund und extrapoliert ihn in die Zukunft, so wird unmittelbar das Internet angesprochen, zu verstehen als Synonym für die multimediale Vielfalt der weltumspannenden Computernetze.

Während man sicherlich auch die Meinung vertreten kann, in Computernetzen werden lediglich Realgüterströme informatorisch begleitet, ist dennoch auch eine verstärkte Eigendynamik zu konstatieren. So findet gegenwärtig eine Veränderung im generellen Kommunikationsverhalten statt, die weit über die Grenzen eines Internet hinausreicht. Die Chancen des Information Highway überzeugen, wenn man sieht, daß bereits 30-50 Millionen Internet-Nutzer als potentielle Kunden ihr Geld über das Internet ausgeben. Hier lassen sich insbesondere Produktivitätssteigerungen durch das Internet prognostizieren, die sich aufgrund des Wegfalls von Marktbarrieren gerade für kleinere, höher spezialisierte Unternehmen ergeben. Eine strategische Nutzung von Internet und Intranet bedeutet innovatives Informationsmanagement und damit eine Querbeziehung zur Idee der lernenden Organisation, da letzlich gerade ein Konzept wie das Intranet erlaubt, neue und neuartige Lernprozesse zu initiieren und unternehmensweit zu nutzen. Trotz skeptischer Stimmen entwickeln sich durchaus positiv zu bewertende Organisationsformen im, für und durch das Internet.

"In prophesying centralization and tyranny, the Cassandras miss the centrifugal force of the Law of the Microcosm, overthrowing all monopolies, hierarchies, pyramids and power grids of established industrial society and endowing individuals with the power to be transcendent and free." (Gilder 1995)

In einer neuartigen (Arbeits-)Welt, die sich bereits in zehn Jahren von der heutigen fundamental unterscheiden wird (vgl. z.B. Gerken 1989; Feix 1991; Scholz/Staudt/Steger 1992; Michel-Alder 1993), sehen dann nicht nur zwangsläufig die unternehmerischen Organisationsformen anders aus. Sie werden vor allem danach beurteilt, inwieweit sie die kontradiktorische Kombination aus Geschwindigkeit und Kontinuität bewältigen.

Die Entwicklung zu virtuellen Organisationsformen läßt sich in ihrer Manifestation und Implikation an den Virtualisierungstendenzen der deutschen Banken belegen (vgl. Scholz/Sydow 1996): Während sich noch vor zwei Jahren alle Betroffenen einig waren, keine Banktransaktionen über das Internet zuzulassen, dürften bei Erscheinen dieses Textes praktisch alle Banken ein entsprechendes Internet-Angebot aufweisen. Hierbei gibt es verschiedene Ausbaustufen:

  • Die einfachste Form ist die Verlagerung des BTX-Bankings in das Internet. Der Kunde kann seine ihm vertrauten Formulare im Internet abrufen, ausfüllen und "elektronisch" verschicken.
  • In einer erweiterten Form kann der Kunde über multimediale Einstiegsseiten sein Informationsbedürfnis befriedigen und Geschäftsaktivitäten tätigen. In diesem Fall wird selbst die Schalterhalle visuell abgebildet, um so eine sozioemotionale Kundenbindung zu realisieren.
  • Die gegenwärtig am meisten fortgeschrittene Form erlaubt zudem die Integration von Bildtelefon, wodurch der Bankkunde für Zusatzfragen einen unmittelbaren Kontakt zu einem Kundenberater herstellen kann.

Alle diese Virtualisierungsformen lassen zudem die Realisation virtueller Verbundunternehmen zu: Es "verstecken" sich quasi hinter dem einheitlichen Erscheinungsbild unterschiedliche Institute, die jeweils auf bestimmte Leistungen (Kreditkarten, Zahlungsverkehr, ...) spezialisiert sind.

"Meine (...) Hausbank ist elektronisch erreichbar, ich erledige vom Wohnzimmersofa aus Routinebankgeschäfte: Überweisungen, Daueraufträge. Vor allem kann ich meinen Beratern schriftlich Probleme mitteilen. Beim nächsten Besuch in der Zweigstelle wird er mir eine maßgeschneiderte Lösung präsentieren. Wenn ich selbst nicht mobil bin, wird mich der Berater zuhause besuchen. Über Btx-Seiten werde ich auch die Angebote anderer Banken sehen. Neben den Konditionen wird der schnellste und sympathischste Berater den Abschluß machen." (o.V. 1996, 12)

Folgerichtig wäre der nächste Schritt die Integration der sogenannten MUD-Technolgie: Diese Multi-User-Domain erlaubt es Internet-Surfern, zeitgleich dieselben Kommunikationskanäle zu nutzen. Die einfachste Form - der Internet Relay Chat - findet in (meist) allgemein zugänglichen "Versammlungsräumen" statt, in die sich jeder durch einen einfachen Befehl einklinken und mitdiskutieren kann. Gegenwärtig funktionieren die meisten MUDs über manuelle Texteingabe und Textausgabe.

Neuere Systeme, wie die MOOs als objektorientierte MUDs, geben ihren Benutzern zusätzlich ein frei wählbares Aussehen: Man bewegt sich dann als grafisches Objekt über den Bildschirm und trifft andere Objekte im virtuellen Raum (wie Demi Moore und Michael Douglas in "Disclosure"). Hier zeichnen sich weitere Entwicklungen ab, beispielsweise das Ausstatten dieser Einheiten mit umfassenden Eigenschaften, künstlicher Intelligenz und einer (zumindest begrenzten) Selbstorganisation.

Damit eröffnen sich sowohl den Individuen als auch den aus ihnen gebildeten Organisationen vielfältige Individualisierungspotentiale. Gerade der individualistische Mitarbeiter wird gefordert, sich ohne Vorgaben selbst zu organisieren, bewußt in Rollen anderer zu schlüpfen und Verantwortung zu übernehmen, bewußt sich selbst in Frage zu stellen, bewußt mit Paradoxien und Unsicherheiten umzugehen und vor allem die permanente Optimierung des Wechselspiels zwischen Leistungserstellung und Selbstorganisation zu suchen. Die Frage bleibt jedoch, ob diese Potentiale in Zukunft auch tatsächlich zur betrieblichen und persönlichen Individualisierung genutzt werden.


4. Cyberspace: Identitätsstifter oder soziale Wüste?

Welche ist die Rolle der Individuen in einer solchen zukünftigen Welt?

"Im Cyberspace löst sich das Individuum aus den traditionellen Bindungen und Verflechtungen und kann endlich das sein, was es eigentlich ist: nämlich Mensch. Wenn die Identität frei wählbar ist, das heißt, wenn man sowohl als Mann, als Frau, als Schwarzer, Weißer, Roter oder Grüner, als Schmetterling oder Bierdeckel am Kommunikationsprozeß teilnehmen kann, wird auch keiner diskriminiert. (...) Die Identität des einzelnen konstituiert sich nur durch seine Teilnahme am Kommunikationsakt. Wir befinden uns (also) in einer cyber-evolutionären Phase, die in etwa dem Landfall der ersten Amphibien entspricht." (Franke 1996, 37-39)

Das Internet also als Mittel zur individuellen Identitätsschaffung und Bewußtseinserweiterung? Spätestens hier ist man an einem Punkt angelangt, den William Gibson (soweit erkennbar der Schöpfer des Begriffes "Cyberspace") vor mehr als zehn Jahren 1984 in seinem Roman "Neuromancer" beschrieb. Er befaßt sich als Teil der postmodernen Literaturbewegung mit der Idee, eine Direktverbindung zwischen menschlichem Gehirn und Computer herzustellen: Dadurch stünde der Datenkosmos dem Bewußtsein direkt zur Verfügung und vermittelte das Gefühl von Allgegenwart sowie nie dagewesenen Sensationen.

Eine zentrale Rolle spielen in dem Roman (und in der Realität?) die Computerspezialisten, eine Berufsgruppe, die mit fließenden Grenzen vom einfachen Programmierer bis hin zum professionellen Hacker reicht. Vor allem Hacker durchstreifen mit ihren Interfaces in den Schläfen die Speicher von Firmen, Großorganisationen und Privatpersonen, um an interessante Daten heranzukommen. Als Söldner multinationaler Konzerne nehmen Hacker Suchaufträge an und kämpfen sich durch "Eis"-Schichten, die Datenbestände durch Abwehrreaktionen vor unbefugten Eingriffen schützen sollen (ICE = Intrusion Counterattack Equipment).

"Der Virus von Case hatte ein Fenster in das Steuer-Eis des Archivs gebohrt. Case hackte sich durch und stieß auf einen unendlichen, blauen Raum, von farbkodierten Sphären durchsetzt, die auf ein enges Gitter aus hellblauem Neon aufgezogen waren. Im Nicht-Raum der Matrix besaß das Innere einer beliebigen Datenkonstruktion grenzenlose subjektive Dimension; ein Spielrechner für Kinder, gekoppelt mit dem Sendai von Case, hätte mit ein paar Grundbefehlen grenzenlose Schluchten des Nichts hervorgezaubert. Case begann die Sequenz einzutippen, die der Finne von einem Sararimann mit mittlerer Position und schweren Drogenproblemen gekauft hatte. Schon glitt er wie auf unsichtbaren Gleisen durch die Sphären." (Gibson 1987, 91)

Case, der "Held" der Geschichte, verbringt auf diese Weise zwar ein an Sensationen und Emotionen reiches Leben, das allerdings in einer insgesamt äußerst trostlosen Welt abläuft. Ähnlich pessimistisch blicken auch eine ganze Reihe von Autoren in die Zukunft (vgl. z.B. Chesbrough/Teece 1996), die speziell in der "Information Highway from Hell" (Johnson 1997) weder Demokratisierungs- noch Individualisierungstendenzen sehen: Vielmehr befürchten sie monopolartige Strukturen, in denen die Herrscher über die Netze auch Herrscher über die Menschen werden.

"Besonders schwer im Magen und deshalb zuerst auf dem Hackbrett (der Pessimisten) liegt die ‘freie Wählbarkeit der Identität’ im virtuellen Raum. (...). Die Kommunikationsinhalte sind nicht mehr verbindlich einem einzigen Individuum zuzuordnen. Eindeutigkeit verkommt zur Zwei-, zur Vieldeutigkeit und schließlich zur Bedeutungslosigkeit. Dies (...) isoliert das ‘sich immer neuen Identitäten aufblähende Ich’ und erstickt schließlich jegliche Kommunikation. Kurz: Der Cyberspace ist eine soziale Wüste, in der wir alle verdursten werden." (Franke 1996, 39-40)

An dieser Stelle verschwimmen die Grenzen in dem Sinne, daß es zunehmend gleichgültig wird, ob man sich mit dem Cyberspace befaßt, für Cyberspace-Konzepte arbeitet oder beides gleichzeitig realisiert. Es gibt eigene Gesetze, eigene Rituale, eine eigene Wirklichkeit, charakterisiert durch die Verschmelzung der tatsächlichen und der Cyber-Realität.

Spätestens bei den letztgenannten Aussagen sind zwangsläufig auch Wissenschaftler auf den Plan gerufen. Gerade die Anthropologen befassen sich inzwischen mit einer ganzen Reihe von cyberkulturellen Forschungsfragen, darunter (vgl. Escobar 1994, 214-215):

  • Welche Diskurse und Praktiken entstehen im Zusammenhang mit Computern und Biotechnologien?
  • Wie lassen sich diese Prozesse ethnographisch studieren und gegebenenfalls beeinflussen?
  • Vor welchem Hintergrund (zum Beispiel Sprache) entsteht das aktuelle Verständnis der neuen Technologien?
  • Welche gesellschaftspolitischen Implikationen ergeben sich aus den verschiedenen Facetten der Cyberculture?

Bei diesen Überlegungen geht es immer darum, die Cyberculture als eine spezifische Kulturmanifestation aufzufassen, um dann zu untersuchen, welche Verhaltensmuster diese dominieren und wie sie begründet beziehungsweise interpretiert werden.

In diesem Zusammenhang gilt die Cyberculture als strukturlose Kulturform (und begründet damit das "post-strukturalistische Paradigma"), gleichzeitig aber auch als generelle Metapher für die zukünftige Gesellschaft (vgl. Tapscott 1996). Aus dieser Denkhaltung heraus ergeben sich teilweise extrem ausdifferenzierte Forschungslinien. Exemplarisch sei hier auf die organisationstheoretischen Überlegungen zu einer "feministisch-post-strukturalistischen" Identitätsfindung (vgl. Holmer-Nadesan 1996) hingewiesen.

Generell befassen sich die Anthropologen mehr mit der durch die Gruppenzugehörigkeit definierten Kultur als mit dem Individuum und damit der Individualisierung. Sie nehmen quasi eine Vogelperspektive ein, aus der heraus das Individuum seine Individualität aufgibt.

"Wenn wir einen Vogelschwarm sehen, denken wir, jeder Vogel ist genau wie jeder andere Vogel - ein Vogel-Unit. Doch wenn ein Vogel Tausende von Menschen sieht, bei einem Giants-Spiel oben im Candlestick Park zum Beispiel, sind das für ihn auch nur ›Menschen-Units‹. Für Vögel sind wir genauso ununterscheidbar wie sie für uns. Was also unterscheidet dich von mir? Ihn von dir? Sie von ihr? (...) Wo endet deine Individualität, und wo fängt deine Zugehörigkeit zu einer Gattung an?" (Coupland 1996, 292)

Gerade in einer virtuellen Welt ohne face-to-face-Kontakt ergeben sich Sinn und Bedeutung durch soziale Interaktion. Es entsteht eine Kommunikation zwischen zunächst unabhängigen Akteuren, die sich dann auf gemeinsame Sinngebung "einigen". In der virtuellen Welt entsteht somit eine sozial konstruierte Wirklichkeit. Führt man diese Überlegung des Sozialkonstruktivismus fort, so entstehen auf diese Weise reale Sozialsysteme in virtuellen Welten.

Zu überlegen ist jetzt, wie sich die beschriebene Welt in ihrer Extremform der Cyberculture auf betriebliche und persönliche Individualisierung auswirken würde.


5. Betriebliche Individualisierung: Erfolgsfaktor im Cyberspace?

Wenn der Schwerpunkt der Sinnfindung in virtuellen Welten auf dem Gebiet der kollektiven Erfahrungen liegt, gibt es danach überhaupt noch eine (betriebliche) Individualisierung im Cyberspace?

Eine erste Antwort liefert die Fernsehserie Star Trek - ein Szenario, das auf Basis eines konsistenten Modells zukünftige Gesellschaftsstrukturen simuliert und auch schon als Paradebeispiel für eine interkulturelle Kommunikation angesehen wird (vgl. Weber 1996). Hier treten die unterschiedlichsten Charaktere auf: Der Urvater Kirk mit seinem emotional-visionären Charisma, Spock mit seiner nüchternen Analytik oder Scotty mit seiner liebevoll-schottischen Art. Selbst die von Insidern manchmal kritisierte Serie Voyager hat in dieser Hinsicht einiges zu bieten. Da gibt es den instinktiv handelnden Piloten Paris, den sich auf seine indianischen Ursprünge besinnenden Chakotay, die klingonisch-menschliche Torres, die Unberechenbarkeit mit logischer Disziplin kombiniert, und den holografischen Arzt Zimmermann, der selbst als virtuelles Subjekt durchaus menschliche Züge entwickelt.

Insgesamt leben diese Serien im wesentlichen von der Verschiedenartigkeit der Individuen, die gemeinsam eine überlebensfähige Crew bilden. Von übergeordneter Stelle wird die Individualität zur Erreichung der Effektivität des Gesamtsystems gefördert. Betriebliche Individualisierung ist danach durchaus ein Erfolgsfaktor.

Eine vollkommen andere Sichtweise vermittelt Coupland (1996) in seinem Buch "Microsklaven": Er schildert mit kaum zu überbietender Ironie - eingekleidet in eine fiktive Darstellungsform - die Uniformität von Mitarbeitern des Softwareunternehmens Microsoft. Sie machen Karriere gerade dadurch, daß sie jegliche Individualität aufgeben und sich voll an den (vermeintlichen) Idealtyp eines Mitarbeiters von Microsoft anpassen.

"Es ist gruselig, wie in einem Science-Fiction-Film, aber es gibt auf dem Campus niemanden, der nicht so aussieht, als wäre er exakt 31,2 Jahre alt. Das ist beklemmend. Es scheint, als hätten alle auf dem Campus erst letzte Woche die Gap-Rippen-T-Shirt-Manie gemeinsam durchgemacht - und jetzt kaufen sie alle für das gleiche taubengraue 4-Zimmer-2-Bäder-Apartment in Kirkland ein. Microsklaven sind von Natur aus verdammt, Dinge zu tun, die typisch für 31,2jährige sind." (Coupland 1996, 26)

Schlimmer noch als die Arbeitsmenschen in dem Stummfilmklassiker Metropolis von Lang (oder in Modern Times von Chaplin) ist es gerade ihre ursprüngliche intellektuelle Freiheit und Überlegenheit, die sie dazu bringt, ihre Individualität

  • immer wieder
  • freiwillig
  • bewußt
  • ein weiteres Stück

im Hinblick auf eine Karriere beim Wunschunternehmen aufzugeben.

Unabhängig vom allgemeinen Realitätsgehalt dieses Romans gibt es auch in Deutschland Unternehmen, die diesem Szenario extrem nahekommen!

Diese Firmen operieren bei der Personalbeschaffung neben formalen Kriterien (Alter, Fächer, Noten) mit "Persönlichkeitskriterien", die sehr stark an die Microsklaven erinnern. Vor allem die in den Beschaffungsprozeß eingeschalteten Personalberatungen können letztlich nur durch Standardisierung effizient arbeiten - wenngleich offiziell immer der Einzelfall im Mittelpunkt steht. Der Vorwurf an Beratungsfirmen als anti-individualistischen "Haarschneideautomaten", denen die Unternehmen blind vertrauen, ist also nicht ganz unberechtigt und erinnert bereits wieder an die Gedankenwelt von William Gibson, in der allmächtige biotechnische und elektronische Industrien das Individuum in seiner Freiheit einzugrenzen versuchen. Diese reagieren allerdings auf die entpersönlichte Welt mit einem bewußt die eigene Identität betonenden Verhalten, also mit dem, was Lovink (1997) treffenderweise "narcissistic individualism of cyberpunk" bezeichnet.


6. Virtuelle Welt: Gemeinschaft (community) oder Gesellschaft (society)?

Die Diskussion um Arbeiten und Leben im Cyberspace pendelt immer zwischen der Betonung von Individualität und der Zusammenführung der Individuen zu übergeordneten, sozialen Gebilden. Die Diskussion um persönliche Individualisierung wird gerade deshalb so spannend, weil der Cyberspace föderalistisch organisiert ist, es also keine zentralen Steuer- und Lenkungsorgane gibt.

Trotzdem prägen verschiedenste Formen der Selbstorganisation die Aktionen im Cyberspace. So gibt es diverse implizite, selbstinduzierte Massenlenkungen. Ein Beispiel dafür ist die weltweite Normierung der Homepages im Internet, wo sich ganz schnell Standardformen herauskristallisieren, an die man sich ohne explizite Regelung hält. Weitere Beispiele sind konkrete Überlegungen zur "Selbstregulierung" im Internet (vgl. z.B. Gerlach 1996) oder die Kodifizierung von Sitten und Gebräuchen im Internet zu einer expliziten "Netiquette" (vgl. z.B. Astel et al. 1997).

Diese Pendelbewegung zwischen Individualismus und Kollektivismus hat zu einer intensiven Diskussion darüber geführt, welche Form der sozialen Gruppierung am Ende dieser Entwicklung steht. Optimisten im Cyberspace gehen dabei von einer "Virtual Community" aus (vgl. z.B. Rheingold 1993) und vollführen im Regelfall einen ganz spezifischen Rückgriff auf den Soziologen Ferdinand Tönnies, der im Jahr 1888 zwischen Gemeinschaft und Gesellschaft unterscheidet und bei dem vor allem Attribute wie "organisch" vs. "hyper-individualistisch" hervorgehoben werden.

"Returning to Tönnies, his distinction between Gemeinschaft and Gesellschaft examined community within the confines of pre-industrial vs. industrial society. Gemeinschaft is characterized by an organic sense of community, fellowship, family, and custom, as well as a bounding together by understanding, consensus, and language. Gesellschaft, conversely, is characterized by a form of hyper-individualism in which relations among people become mechanical, transitory, and contractually oriented. Tönnies argued that the process of urbanization and industrialization would result in the destruction of Gemeinschaft and consequently the destruction of traditional community, security, and intimacy." (Fernback/Thompson 1997)

Interessant an diesen Überlegungen ist nicht nur das Aufzeigen der Parallele zur Entfremdungsdiskussion aus der Mitte des 19. Jahrhunderts, sondern primär die Frage, in welche Richtung sich soziale Gruppierungen gegenwärtig entwickeln. Oder kurz gefragt: Ist der Cyberspace eine Gemeinschaft oder eine Gesellschaft?

Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein Rückgriff auf die Trendforschung. Hier konstatieren Wissenschaftler wie populärwissenschaftliche Autoren einheitlich eine - im Detail durchaus unterschiedlich begründete - Suche nach Gemeinschaft.

Ein markantes Beispiel für derartige Überlegungen ist die Synthese von Faith Popcorn (1996), deren "Popcorn-Report" selber bereits zu einem Stück Zeitgeschichte geworden ist: Sie postuliert als dominante Wege in die Zukunft unter anderem

  • Geborgenheit und Schutz im gemeinschaflichen Nest ("Cocooning"),
  • Suche nach Verbündeten und Gleichgesinnten, mit denen man Wünsche, Ziele und Interessen teilen kann ("Clanning"),
  • Abtauchen aus dem Materialismus hin zu einem stabilen Ankerplatz als Hilfestellung im aktuellen Chaos ("Anchoring"),
  • allerdings gepaart mit der Betonung der eigenen Individualität ("Egonomics") und der eigenen Selbstverwirklichung ("Cashing Out").

Suche nach Gemeinschaft impliziert noch nicht deren Existenz. Dennoch kann bereits der Suchprozeß selbst für spezifische Zwecke wie z.B. soziale Interaktion instrumentalisiert werden.

"When a group of people remain in communication with one another for extended periods of time, the question of whether it is a community arises. Virtual communities might be real communities, they might be pseudocommunities, or they might be something entirely new in the realm of social contracts, but I believe they are in part a response to the hunger for community that has followed the disintegration of traditional communities around the world." (Rheingold 1992)

Was aber bedeutet dies für Unternehmen und die darin beschäftigten einzelnen Mitarbeiter? Mit dieser Frage hat sich - ebenfalls unter explizitem Bezug auf Tönnies - Peter Drucker (1994) in einem Vortrag an der Harvard University beschäftigt. Seiner Ansicht nach können Unternehmen überhaupt keine Gemeinschaften darstellen, da sie lediglich auf der Idee einer temporären Verbundenheit aufbauen; denkbar erscheint ihm lediglich eine "Gesellschaft aus Organisationen" als variables und flexibles Verbundsystem, das dem eingangs skizzierten Modell des virtuellen Unternehmens nahekommt.

"(O)rganization is neither community nor society, although it partakes of some characteristics of each. It is not fate. Membership in an organization is always
freely chosen. One joins a company or a government agency or the teaching staff of a university. One is not born into it. And one can always leave one (...). It is not society, either, especially as it does not embrace the totality of its members. (...) Organizations, in other words, are not true collectives. They are tools, i.e., means to an end." (Drucker 1994)

Die krasse Ablehnung des "Unternehmens als Gemeinschaft" widerspricht allerdings den bekannten Protagonisten einer bewußt zu schaffenden Unternehmenskultur (vgl. z.B. Deal/Kenndy 1982) ebenso wie den oben bereits beschriebenen Unternehmen vom Typ "Microsklaven"; denn gerade dort verschmelzen Leben in und für Unternehmen zu einer verwobenen Einheit. Demnach sind gerade auch im Zeitalter des Cyberspace Unternehmen vom Typ "Gemeinschaft" ebenso realistisch wie solche vom Typ "Gesellschaft".

Die einzelnen Mitarbeiter stehen daher vor der Beantwortung der zentralen Frage, welchen Anteil ihrer persönlichen Individualisierung sie innerhalb ihrer Arbeit und welchen Anteil sie - ermöglicht durch die Arbeit - in ihrer Freizeit realisieren wollen. Nur eines ist sicher: In der Arbeitswelt wird die persönliche Individualisierung eine notwendige Voraussetzung für beruflichen Erfolg sein, und wer diese persönliche Individualisierung im Sinne der Entwicklung individueller Kernkompetenzen nicht selber in die Hand nimmt, der wird nicht durch eine betriebliche Individualisierung aufgefangen werden.


7. Ergebnis: Handlungsimplikation oder Ambiguität?

Im Ergebnis prallen zwei völlig unterschiedliche Welten aufeinander:

  • Auf der einen Seite versammeln sich die Microsklaven von Douglas
    Coupland
    , die Gemeinschaft suchen und diese im Unternehmen finden. Microsklaven geben - bis auf kleine Nischen - bewußt jegliche persönliche Individualität auf, und ihre Arbeitgeber bemühen sich aufs äußerste, keinerlei persönliche Individualisierung zuzulassen. Auch der Cyberspace degeneriert hier zu einem standardisierten Fast-Food-Bildschirm, dessen Inhalte eine kleine Gruppe von visionären (oder machtbesitzenden) Lenkern bestimmt.
  • Auf der anderen Seite findet sich die Gruppe der Cyberpunks von William Gibson, die ganz bewußt ihre narzißtische Individualität hervorkehren, dabei aber jeglichen Bezug zu einer gemeinschaftlichen Sinngemeinschaft ablehnen. Gerade auch virtuelle Unternehmen werden derartige Mitarbeiter beschäftigen, die sich (je nach Perspektive) als freie Söldnertruppen, als selbständige Unternehmer oder als Tagelöhner verdingen. Unternehmen suchen hier nach maximaler Flexibilität, werden aber auf keinen Fall die Last von betrieblichen Individualisierungsbemühungen auf sich nehmen. Vielmehr müssen sie versuchen, die extremen persönlichen Individualisierungstendenzen ihrer "Mitarbeiter" in den Griff zu bekommen.

Man könnte es sich jetzt sehr einfach machen, indem man auf die Trivialität abhebt: "Beide Extrema sind unrealistisch, die Wahrheit liegt in der Mitte". Man kann aber auch beide Szenarien in ihren Handlungskonsequenzen vergleichen und in ihrer Unterschiedlichkeit zusammenführen, denn die Handlungsimplikation ergibt sich gerade durch die Ambiguität.

Als eine erste Gemeinsamkeit stellt man dann rasch fest, daß in beiden Fällen die Unternehmen flexibilisieren, nicht aber individualisieren. Ferner bauen beide Zukunftsentwürfe auf einer Identitätsstiftung durch virtuelle Realitäten auf: bei den Microsklaven zur Stabilisierung der inneren Ordnung, bei den Cyberpunks als Mittel zur Vergesellschaftung sozialer Strukturen. Einig sind sich die Szenarien auch darin, daß die Cyberculture keine soziale Wüste darstellt.

Deutlich sind aber auch die Unterschiede: In der Welt der Cyberpunks dient die Cyberculture zur persönlichen Identitätsstiftung, in der Welt der Microsklaven zur persönlichen Identitätsverringerung. Cyberpunks sind föderalistisch organisiert, Microsklaven im günstigsten Fall dezentral, unterstellen zumindest die Existenz einer vordenkenden Zentrale.

Damit schließt sich auch der Argumentationskreis: Unternehmen werden nicht länger Wahloptionen bereitstellen, die der Mitarbeiter genüßlich auf seinem Tablett kombinieren kann - angesichts der geringen Motivations- und Akquisitionswirkungen und der hohen Kostenimplikationen eine Zwangsläufigkeit. Ob und inwieweit sie persönliche Individualisierung zulassen beziehungsweise unterstützen, hängt von Unternehmensstrategie und -organisation ab. Föderale (virtuelle) Gesellschafts-Unternehmen für Cyberpunks werden dies zur Stabilisierung von Kernkompetenzen in Maßen versuchen, dezentrale Gemeinschafts-Unternehmen für Microsklaven werden dies verhindern. Beide Organisationsformen stehen in evolutorischem Wettbewerb, über dessen Ausgang letztlich Macht und Markt entscheiden.

Wenn Unternehmen in der Zukunft der betrieblichen Individualisierung abschwören, was bedeutet dies für die individuelle Individualisierungsstrategie der Mitarbeiter?

"In der jüngsten Vergangenheit ist jedoch in vielen, wenn auch nicht in allen Produktionsbereichen und privaten Lebenswelten, die konstitutive Kontinuitätserwartung erodiert. Gefordert sind vom einzelnen das selbsttätige Schaffen von Passungsverhältnissen und Sinnzusammenhängen für die familiäre Laufbahn, die Familien- und Intimbeziehungen und die beruflichen Etappen. An die Stelle von normativen Altersregelungen, die Familien- und Berufskarrieren in ein Beziehungsverhältnis zueinander brachten und optimal aufeinander abstimmten, müssen im individualisierten Lebensverlauf Anschlüsse selbst organisiert werden. Neben das Kontinuitätsparadigma, das für den Lebensverlauf in Bezug auf den Beruf und die Ehe den Charakter elementarer Selbstverständlichkeit besaß, tritt das Paradigma der Eigenleistung." (Ecarius 1996, 221)

Wenngleich in unterschiedlicher Intensität, so macht eine persönliche Individualisierung zumindest im Hinblick auf klar abgrenzbare Kernkompetenzen durchaus in beiden Fällen Sinn. So überlebt auch ein Microsklave nur, wenn er beispielsweise die Fähigkeit besitzt, "die norwegische Macintosh-Version von Word 5.8 zu überarbeiten" (Coupland 1996, 19). Persönliche Individualisierung wird also zur unternehmerischen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Schließlich sind auch wir Wissenschaftler wieder gefragt, als Beobachter ebenso wie als Akteure. Analysierende und neutral bewertende Beobachter sind wir gerne, die Rolle der selbstreflektierenden Analytiker nehmen wir - von Ausnahmen abgesehen - eher selten ein. Gerade angesichts der Individualisierungsdebatte ist dieses Verhalten aber durchaus diskutierbar: Denn sitzen wir wirklich (nur) auf den Zuschauerplätzen, oder sind wir nicht vielmehr handelnde Personen, also ebenfalls Microsklaven oder Cyberpunks?


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