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Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz

Statement gehalten auf der 62. Wissenschaftlichen Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.

Berlin, 14.06.2000

Verständnis von virtuellen Unternehmen: Virtualisierung als graduelle Bewegung

Virtualisierung manifestiert sich als dreidimensionales Konzept: Es gibt danach nicht nur eine einzige Form der Virtualisierung, sondern (empirisch nachweisbar) mehrere. Dieser Virtualisierungswürfel (virt.cube) basiert auf folgenden drei Dimensionen:

Erfolgreich im Markt sind Unternehmen, die auch veränderten Anforderungen schnell gerecht werden und Wertschöpfung betreiben. Diese permanenten Anpassungsnotwendigkeiten führen zu umfangreichen Reorganisationsmaßnahmen und Restrukturierungen der eigenen Wertschöpfungskette. Unternehmen versuchen, mit strategischer Planung und kritischer Selbsteinschätzung spezifische Leistungspotentiale zu isolieren und als Kernkompetenz weiter zu entwickeln. Erfolgreiche Unternehmen lösen deshalb angrenzende Segmente der Wertschöpfungskette auf, weil diese die Kernkompetenz verwässern und die Gesamteffizienz reduzieren. Gleichzeitig versuchen sie, im Segment der Kernkompetenz zu wachsen. Verlangt ist dazu eine ständige Evaluierung der eigenen Fähigkeiten im Vergleich zu den Wettbewerbern. Die extreme Rückführung auf die Kernkompetenzen ist ein leicht übersehener, nichtsdestoweniger aber zentraler Bestandteil bei vielen Virtualisierungsprozessen. Trotzdem ist jedoch nicht jede Veränderung der Kernkompetenz eine Virtualisierung.

Die Zergliederung nach Kernkompetenzen führt zur Auflösung von gewohnten Strukturen, damit zu neuen Problemen: angefangen bei potentiellen Identifikations- und Motivationsproblemen der Mitarbeiter bis hin zu der Gefahr, sich im Markt nicht mehr als Löser komplexer Probleme profilieren zu können. Deshalb ist es wettbewerbsentscheidend, die am Leistungserstellungsprozeß beteiligten unabhängigen Einheiten zusammenzuführen und nach außen ein "one-face-to-the-customer" zu schaffen. Erfolgreiche Unternehmen realisieren die Zusammenführung von räumlich, sachlich und hierarchisch unabhängigen Einheiten über Mechanismen der "weichen" Integration. Der Zusatz "weich" signalisiert den expliziten Verzicht auf Koordination mittels kostenintensiver Bürokratie und detaillierter Kontrolle. Statt formaler Bürokratie gibt es gemeinsame Vision und Vertrauenskultur.

Der Virtual Reality-Fokus ergibt sich aus dem Umfang, in dem physikalische Objekte nachgebildet, also "in den Computer" verlagert werden. Entscheidend für den Erfolg ist hier die Informationstechnologie. Als Driving Force ist die multimediale Informationstechnologie eine aktivierende Komponente mit spezifischer und schwer analysierbarer Eigendynamik: Immer neue Innovationen erzwingen über den Wettbewerb ihre Nutzung und schrauben die Meßlatte für den wirtschaftlichen Erfolg hoch. Als Enabler ist die multimediale Informationstechnologie ein fakultativ nutzbares Wirkpotential: Sie erlaubt dem Unternehmen, Innovationen zu entwickeln. Damit nicht nur neue entmenschlichte Welten entstehen, sondern den Benutzern ein Mehrwert erschlossen wird, gilt es, gleichermaßen senso-motorische und sozio-emotionale Reize zu modellieren. Die schrittweise Verlagerung von Unternehmen in den Computer mag dies verdeutlichen: Eine erste Stufe ist die Bereitstellung eines elektronischen Angebotes aus Bildern, Filmen und Tönen, das zusammen ein begrenztes Einkaufserlebnis für Kunden simuliert. Eine weitere Stufe besteht in der multimedialen Ausrüstung der Kunden, die sich in der simulierten Einkaufswelt wie in einem realen Unternehmen bewegen. Eine dritte Stufe erlaubt die Interaktion zur individuellen Modifikation der angebotenen Leistungen.

Setzt man diese drei Bewegungen zusammen, so erhält man den virt.cube als heuristisches Modell für unterschiedliche Virtualisierungstendenzen. Unternehmen bewegen sich entlang dieser drei Dimensionen – angestoßen durch die Umweltherausforderungen zunächst mehr ungewollt als gewollt, mehr unbewußt als bewußt. Virtualisierung ist demnach häufig eine emergente Strategie. Ihre bewußte Reflexion ermöglicht allerdings eine intendierte Gestaltung der Virtualisierungsbewegungen.

Aus diesem Grundmodell lassen sich vier Typen von virtuellen Unternehmen ableiten, die als Zwischenstadien zu einem "Idealmodell" des virtuellen Unternehmens über eine gewisse Stabilität verfügen. An Kreditinstitutionen wird dies beispielhaft erläutert:

• Arbeitet man ausschließlich auf der VR-Achse, so führt dies zur virtuellen Einzelorganisation vom Typ V. Hier werden organisatorische Einheiten durch VR-Technologie nachgebildet und den Anwendern der visuelle Eindruck des realen Objektes vermittelt. Beispiele hierfür sind das virtuelle Büro und das virtuelle (Einzel-)Unternehmen, etwa ein Finanzinstitut, das seine aktuelle Leistungspalette ins Internet transferiert, und zwar auch sozio-emotional, um auf diese Weise eine Kundenbindung zu realisieren.

• Das Besondere am Typ KV liegt in der zusätzlichen Ausarbeitung und Berücksichtigung von Kernkompetenzen. Das Finanzinstitut würde sich also in diesem Fall auf den einen Aspekt beschränken, in dem es seine Wettbewerbsstärken hat und diese (eine) Leistung auf einem möglichst großen Raum per Internet anbieten.

• Der Zusammenschluß von Kompetenzträgern über weiche Integration liefert die virtuelle Verbundorganisation Typ KI. Sie manifestiert sich als virtuelle Abteilung beziehungsweise virtuelles Verbundunternehmen. Im Finanzbereich bedeutet dies ein Institut, das seinen Geschäftszweck in der Leistungsbündelung sieht (aber durchaus ohne Internet).

• Der Typ KIV bringt zusätzlich die Berücksichtigung der virtuellen Realität. Hier entsteht ein Kreditinstitut wie die first-e-Internet-Bank, die im reinen Retail-Banking europaweit Kernkompetenzen für den Kunden bündelt und trotzdem eine (noch dazu landesspezifisch) einheitliche Kundenschnittstelle produziert.

In der Konsequenz dieser Typologie ergibt sich die Notwendigkeit, erstens Emergenz im Virtualisierungsprozeß so zu strukturieren, daß sie durch eine sinnvolle Intendierung ergänzt wird. Zweitens sind für die Virtualisierung explizit die Zielpunkte zu definieren, die das Unternehmen durch seine Virtualisierungsbewegungen erreichen will. Und drittens muß die Umsetzung der Strategien als mentales Muster in den einzelnen Beteiligten verwurzelt werden. Schlecht strukturierte Intuition, Informalität und kreative Inspiration müssen in diesem Zusammenhang bewältigt werden.

Auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt sind Beschäftigungsverhältnisse gekennzeichnet durch eine hohe Variabilität hinsichtlich Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsinhalt. Es wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern. Darwiportunismus (http://www.darwiportunismus.de) ist in diesem Zusammenhang ein zentrales Verhaltensmuster, das nicht ausschließlich Ergebnis der Virtualisierung ist, aber auch das Ergebnis der Virtualisierung – wiederum mit Rückwirkungen auf das Verhalten der Agenten im Virtualisierungsprozeß. Darwiportunismus basiert als gedanklicher Rahmen auf der Annahme der Nutzenmaximierung. Diese Verhaltensweise ist weder von vornherein gut noch schlecht, sondern eine natürliche Eigenschaft von Menschen. Solange die Regeln des zivilisierten Zusammenlebens eingehalten werden und ein weitgehend freier Wettbewerb von Eigeninteressen besteht, dient individuell nutzenmaximierendes Verhalten gleichzeitig auch dem kollektiven Nutzen: Dadurch, daß sich die wirtschaftlich effektivste und effizienteste Lösung eines Problems durchsetzen kann, werden im Gesamtkontext keine Ressourcen verschwendet. Der Darwiportunismus betont aber nicht einfach "nur" die Umsetzung von Marktradikalität. Im Vordergrund stehen vielmehr explizit zwei Komponenten, die sich wechselseitig beeinflussen:

• Die erste Komponente ist der Darwinismus. Gemäß dem evolutionären Paradigma des "survival of the fittest" bestehen im Wettbewerb nur diejenigen, die sich an die externen und internen Rahmenbedingungen am besten angepaßt haben. Nur wer besser ist als der Mitbewerber, überlebt. Wer intellektuell, sozial oder physisch schwach ist, hat keine Erfolgschance. Dies gilt wiederum gleichermaßen für Individuen als auch für ganze Unternehmen. Das Ergebnis des Darwinismus in der Wirtschaft ist der sich im strategischen Management ergebende Zwang zur Bildung von Kernkompetenzen: Wer ohne Kernkompetenz dasteht, ist nicht länger wettbewerbsfähig und überlebt nicht.

• Im Gegensatz dazu folgt die zweite Komponente im Darwiportunismus-Konstrukt der individuellen Handlungsannahme des Opportunismus: Individuen handeln so, daß ihr eigener Vorteil im Mittelpunkt steht und sich ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht einstellt. Dazu instrumentalisieren sie alle möglichen Attribute ihrer Umgebung, also andere Menschen, Organisationen, Situationen. Opportunismus impliziert ein Verhalten, bei dem der einzelne ehrgeizig und selbstmotiviert seine Ideen verfolgt, ohne altruistisch auf andere Rücksicht zu nehmen.

Zusammengesetzt ergibt sich aus beiden Komponenten der Darwiportunismus: Es trifft der individuelle Opportunismus der nutzenmaximierenden Mitarbeiter auf den systemimmanenten Darwinismus im Wirtschafts- und Geschäftsleben. Diese wechselseitige Beeinflussung führt gegenwärtig zu bedohlich-faszinierenden Wirkungsmustern. Die wohl schwierigste Aufgabe eines Unternehmens könnte in der Schaffung eines neuen sozialen Kontraktes zwischen Mitarbeiter und Unternehmen liegen, der im Extremfall "Akzeptanz des darwinistischen Verhaltens" gegen "Akzeptanz des opportunistischen Verhaltens" lautet. In der Zukunft liegt die Herausforderung der Organisationsforschung daher vor allem in der Suche nach sozialverträglichen Lösungen für den zunehmenden Darwiportunismus.

Unternehmen suchen eine Balance zwischen Grenzenaufweichung und Orientierung, die Wandels plus Stabilität des Unternehmens gewährleistet. Gelingt der Organisation diese Balance, dann kann sie räumliche und zeitliche Grenzen überwinden, dann kann sie auch in einer fluiden Welt globalisieren und flexibilisieren, ohne ihre Identität zu verlieren. Hinzu kommt das Spannungsfeld, das sich aus der Informationstechnologie hinsichtlich der Rolle als driving force und enabler ergibt. In Zukunft wird es noch viel stärker als bisher Aufgabe des strategischen Managements und der Unternehmensführung sein, strategische Proaktivität mit der Fähigkeit zu kombinieren, auf emergente Kräfte reagieren zu können: Immer neuere Technologien und kürzer werdende Produktlebenszyklen werden das Management (noch stärker als bisher) zwingen, strategische Ziele kurzfristig zu korrigieren beziehungsweise zu verwerfen und durch neue zu ersetzen. Virtualisierung stellt eine erfolgversprechende Option dar, diese Herausforderungen zu bewältigen. Virtualisierung ist auch nicht länger als eine bewußt-gestaltende (binäre) Ja-Nein-Entscheidung in eine klare Richtung zu sehen: Vielmehr bewegen sich Unternehmen partiell unbewußt, graduell und in unterschiedliche Richtungen. Unabhängig von der präskriptiven Frage nach dem "Soll" steht somit im Vorfeld der deskriptive Befund eines äußerst differenzierten "Seins".

Virtualisierung ist somit eine neue Qualität der Organisation, die sowohl empirisch beobachtbar ist als auch Lösungsmöglichkeiten bereithält, die durch andere Organisationskonzepte in dieser Kombination nicht bereitgestellt werden. Daß virtuelle Organisation und virtuelle Unternehmen keine Mode mehr sind, läßt sich allein aus der zwischenzeitlich erreichten breiten Akzeptanz der Thematik in der Organisationslehre ablesen. Darüber hinaus wird insbesondere für Unternehmen prognostiziert, daß eine zukunftsweisende Form der Organisation in der Integration traditioneller und virtueller Organisationskonzepte bestehen wird.

Virtuelle Unternehmen können definitiv als Alternative zu Konzernen angesehen werden. Insbesondere in einem Umfeld, das durch Konzentrationsprozesse geprägt ist, ist die Virtualisierung gerade eine Vorgehensweise, die eine rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen beibehält und zunächst bewußt nicht die langfristige wirtschaftliche Integration fokussiert. Als virtuelle Verbundunternehmen (Typ KI) läßt sich beispielsweise eine Struktur für Unternehmen entwerfen, die bereits Konzernen ähnelt. Steht die Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund, erfolgt eine Bewegung auf der Zergliederungsdimension des Unternehmens. Sie impliziert auch, daß zu einem gewissen Grad die weiche Integration gelingt. Vor allem bedarf das virtuelle Verbundunternehmen eines einheitlichen Auftretens gegenüber den Kunden ("one-face-to-the-customer"). Dieser spezifische Unternehmenszusammenschluß wird – meist zeitlich begrenzt – für ein bestimmtes Projekt oder einen Auftrag durchgeführt. Jeder der beteiligten Partner konzentriert sich dabei auf diejenigen Segmente seiner Wertschöpfungskette, in denen er den maximalen Wertschöpfungsbeitrag sieht. Ein "voll virtualisiertes", multimedial technologisiertes Verbundunternehmen (Typ KIV) als fortgeschrittenste Variante virtueller Unternehmen setzt sich nicht nur aus unterschiedlichen Kernkompetenzträgern zusammen, sondern nutzt die TIME-Technologien sowohl zur Unterstützung der Integration als auch zu seiner eigenen Abbildung im Cyberspace.

Diese Optimierung der Zusammenarbeit einzelner Teilbereiche impliziert eine Abkehr vom Denken in festgefügten, starren Strukturen. In den Vordergrund rückt eine dynamische Organisationsgestaltung in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung. Sie kann jedoch auf lange Sicht wieder Fusionsprozesse begleiten oder auch zu expliziten Konzernstrukturen führen. Zu prüfen ist ebenfalls, ob nicht die Typen V und KV als virtuelle Einzelunternehmen Ausprägungsformen von Konzernen sind.

 Empirische Befunde

Die Bewegungen von Unternehmen auf den Dimensionen der Virtualisierung lassen sich empirisch untersuchen. In einer empirischen Untersuchung bei 102 Unternehmen konnte die Forschungsgruppe ccTIME (http://www.orga.uni-sb.de/ccTIME) nachweisen, daß zwar Bewegungen auf allen drei Dimensionen positiv auf den Erfolg wirken, dieser Effekt aber unter anderem stark von der Unternehmensgröße abhängt: So können vor allem kleinere und mittlere Unternehmen von der Virtualisierung profitieren, wenngleich sie erhebliche Schwierigkeiten haben, sich auf diesen Achsen weiterzuentwickeln. Die Schwierigkeiten betreffen nicht nur spezifische Formen des EDV-Einsatzes, sondern auch die Strategie zum Kernkompetenzfokus und zur Integration. Dies hat nicht nur Implikationen für die Unternehmen selbst: Auch müßte sich beispielsweise gerade die Mittelstandsförderung substantiell und differenziert mit der Virtualisierung auseinandersetzen, will sie tatsächlich einen Beitrag zur Entwicklung von Wettbewerbsstrukturen und Regionen liefern.

Scholz, Christian, Darwiportunismus: Das neue Szenario im Berufsleben, in: WISU 28 (1999), 1182-1184.
Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (moderne industrie) 2. Aufl. 2000.
Scholz, Christian, Virtualisierung als Wettbewerbsstrategie für den Mittelstand? Erste Erfahrungen und ergänzende Überlegungen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 70 (Ergänzungsheft 2/2000), 201-222.

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