Organisations- und Personalarbeit in Europa: Von operativer Oberflächlichkeit zur eurostrategischen Grundausrichtung

Inhaltsverzeichnis :

1. Ausgangslage

1.1 Europäisierung plus Globalisierung

1.2 Regionalisierung

2. Strukturelle Konsequenzen

2.1 Die Basis: Euroregionen als "multiple Nuclei" .Die Konsequenz: strategische Entwicklung von Organisations-und Personalstrukturen

3. Kulturelle Herausforderung: Der statische Aspekt

3.1 Die Basis: Kulturdimensionen

3.2 Die Konsequenz: Kulturstrategie

4. Kulturelle Herausforderung: Der dynamische Aspekt

4.1 Die Basis: Entwicklungsthesen

4.2 Die Konsequenz: Manager-Typologie

5. Ergebnis

Literaturverzeichnis

1. Ausgangslage:

1.1 Europäisierung plus Globalisierung

Unbestritten ist: Die Vollendung des Europäischen Binnenmarktes stellt einen Schritt hin zu einer ganz neuen wirtschaftlichen Dimension in Europa dar, getragen von den Hoffnungen auf einen freien Verkehr von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Personen.

Durch Liberalisierungs- und Harmonisierungstendenzen fallen Markteintrittsbarrieren weg und treten neue Wettbewerber in den Markt ein. Dies zeigt sich beispielsweise an dem entstehenden einheitlichen europäischen Finanzmarkt mit der Möglichkeit des freien Austausches von Finanzdienstleistungen sowie einer EU-weiten Niederlassungsfreiheit für Banken und Finanzinstitute (v. Köppen 1996, S. 15). Diese Tendenz läßt sich mit unterschiedlicher Intensität auch auf andere Märkte übertragen (Schünemann 1995, Sp. 539-540):

• In der Industrie führt der verschärfte Wettbewerbsdruck zu Kosteneinsparungen und zum Überdenken von Wettbewerbsstrategien insbesondere hinsichtlich Preissetzung und Produktpolitik.
• Im Handel, der bereits in der Vergangenheit zumindest auf der Beschaffungsseite europaweit tätig war, kommt es zu einer Forcierung und Intensivierung der Bearbeitung des europäischen Absatzmarktes.
• Die nachhaltigsten Veränderungen ergeben sich auf Seiten der Dienstleistungsunternehmen, die infolge von Harmonisierungen und Deregulierungen unter einen enormen Konkurrenzdruck geraten.

Die europäische Einigung auf politischer Ebene ging mit einer zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtung in Europa einher. Sie läßt sich in vier Phasen darstellen: Zunächst kam für europäische Unternehmen eine Exportausweitung in Frage. In den siebziger Jahren entwickelte sich diese eher beiläufige Internationalisierung zu einer bewußten Wettbewerbsstrategie, bei der Unternehmen komparative Unterschiede von Ländern und Regionen nutzten. In der Mitte der achtziger Jahre kristallisierte sich dann ein Wettbewerb zwischen den drei großen Wirtschaftsräumen USA, Europa und Japan (Triade) heraus (Ohmae 1985). Die vierte, heutige Phase ist geprägt von Europäisierung und Globalisierung, charakterisiert durch eine zunehmende Vernetzung zwischen Unternehmen, Branchen, Regionen und Ländern.

Während Globalisierung für eine Abstraktion von Ländergrenzen im Sinne einer standardisierten Marktbearbeitung des gesamten Weltmarktes steht, fokussiert Europäisierung die Aktivitäten auf den begrenzten europäischen Raum. Kennzeichnend für die Europäisierung ist zum einen die Beibehaltung von Grenzen unterschiedlicher Art um den Europäischen Binnenmarkt herum, gleichzeitig aber auch das Auflösen von Grenzen innerhalb des Binnenmarktes.

1.2 Regionalisierung

Die Ausgangssituation ist gerade für Fragen der Organisation und des Personalmanagements um eine weitere Facette zu erweitern, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Neben der Globalisierung und der Europäisierung ist nämlich auch die Regionalisierung zu berücksichtigen, also die deutlich hervortretende Bildung von Euroregionen. Regionale Kooperationen bildeten sich bereits in den siebziger Jahren (vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung 1994, S. 28): Interessenvertretungen fanden sich zu "Euroregionen" zusammen, von denen es mittlerweile in Europa circa 200 gibt. Sie sind im "Ausschuß der Regionen" mit Sitz in Brüssel auf europäischer Ebene vertreten. Viele Regionen schlossen sich auch grenzübergreifend zu Großregionen zusammen, beispielsweise das Saarland, Lothringen und Luxemburg zur "Saar-Lor-Lux-Region".

Euroregionen sind zunächst politisch zu verstehen: Dahinter steht der Wille, auf regionaler Ebene die Zusammenarbeit zwischen den europäischen Nationen zu vertiefen. Zur Erreichung dieses Zieles werden in einem definierten geographischen Bereich von den betroffenen regionalen Regierungen mit Unterstützung der dahinterstehenden Nationen und europäischen Einrichtungen grenzübergreifende Infrastrukturen geschaffen. Diese Infrastrukturen beziehen sich auf kulturelle, soziale, wirtschaftliche und politische Bereiche. So wird zum Beispiel in der Saar-Lor-Lux-Region bereits auf Kindergarten-Ebene ein regelmäßiger Austausch des Erziehungspersonals praktiziert - damit sich die Kinder von früh an an die Sprache des jeweiligen Partnerlandes gewöhnen (Saarland. Der Chef der Staatskanzlei 1996, S. 47).

Die Ausgestaltung von Euroregionen auf wirtschaftlicher Ebene betrifft eine Reihe gemeinsamer Maßnahmen:

• Strukturhilfen der Europäischen Union werden direkt an die ärmeren Regionen geleistet, insbesondere aus dem Strukturfonds, dem Sozialfonds und dem Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung 1994, S. 28).
• Im Bereich der Wirtschaftsförderung werden Anstrengungen unternommen, damit der Transfer von grenzüberschreitenden Dienstleistungen und der damit zusammenhängenden Finanztransaktionen ohne wesentliche Hemmnisse abgewickelt werden kann.
• Kooperationen auf dem Arbeitsmarkt, so beispielsweise die EURES-Initiative (Europäische Kommission 1995), bezwecken, daß auch grenzüberschreitend Arbeitsvermittlungen vorgenommen werden können. Schon heute werden beispielsweise von 100 geschaffenen Arbeitsplätzen in Luxemburg in der Regel 80 mit Deutschen, Lothringern und Belgiern besetzt (Arbeitskreis Wirtschaft der Carl Duisberg Gesellschaft Saarland 1996, S. 3).
• Die Ansiedlung neuer Industrien auch in Grenzregionen wird durch eine unbürokratischere Regelung von wichtigen Beschaffungsleistungen wie zum Beispiel Energie und Wasser ermöglicht. Projekte wie "Eurozone" in der Saar-Lor-Lux-Region (Saarland. Der Chef der Staatskanzlei 1996, S. 8) beabsichtigen, durch die Schaffung grenzüberschreitender Industrie- und Gewerbeflächen Synergieeffekte zwischen den beteiligten Partnern zu erzielen.

Diese Beispiele belegen eindrucksvoll die wachsende Bedeutung der Regionalisierung.

 

2. Strukturelle Konsequenzen:

Konzentriert man sich auf den europäischen Bereich, so liegt eine wichtige Herausforderung im planvollen und vor allem mentalen Umgang mit den Euroregionen. Ein wesentlicher Vorteil der Euroregionen besteht darin, daß durch ihre zunehmende Verflechtung ein System geschaffen wird, das im Laufe der Zeit an Stabilität gewinnt. Es ist nicht so anfällig gegen Aufweichungstendenzen, die auf der übergeordneten europäischen Ebene – aufgrund nationaler Egoismen – durch direkte Beschlüsse oder Versäumnisse herbeigeführt werden.

2.1 Die Basis: Euroregionen als "multiple Nuclei"

Wenn ein Land als Partner der Europäischen Union ein Gemeinschaftsvorhaben blockieren will, weil es für sich Nachteile befürchtet, dann ist dies "in Brüssel" leichter zu verwirklichen als in dem engeren Geflecht der Euroregionen: Hier sind die Widerstände "hautnah" zu spüren, und ein Engagement für die Infrastruktur zahlt sich zudem viel direkter aus, so daß man es nicht einfach aufgibt.

Es geht also in Zukunft weniger darum, "Europazentralen" nach Brüssel zu verlagern, als vielmehr um ein bewußtes Forcieren der Regionalisierung. Aus der Organisationsentwicklung ist dieser Sachverhalt als "Multiple-Nucleus-Strategie" (Deppe 1992, S. 852) bekannt: Die Initiierung von Veränderungsaktivitäten erfolgt ohne Schwerpunktsetzung in vielen Bereichen gleichzeitig. Diese Zentren der Aktivität liegen an den unterschiedlichsten Stellen im System verteilt und dienen als Kristallisationskerne für eine Ausbreitung der Aktivitäten über das gesamte System. Im Fall der Euroregionen breitet sich eine infrastrukturelle Verdichtung über die gesamte Europäische Union hinaus aus.

Die Multiple-Nucleus-Strategie hat den Vorteil, daß Probleme und Themenstellungen gerade dort, wo sie auftauchen, behandelt werden können. Zudem werden über das gesamte System hinweg Systemmitglieder an den anstehenden Entwicklungsaufgaben beteiligt. Risiken dagegen liegen nach Deppe (1992, S. 852) darin, daß es zu einer Verselbständigung der verschiedenen Bereiche kommen kann und im Sinne einer homogenen Gesamtstrategie die Koordination der einzelnen Bereiche schwer realisierbar ist.

Gerade dies aber kann und muß im Lichte der strategischen Managementliteratur durchaus positiv interpretiert werden: Im Konzept der Kernkompetenzen (Hamel/Prahalad 1990) ist es geradezu erwünscht, daß einzelne Bereiche eines Systems spezifische komparative Vorteile gegenüber anderen Bereichen erzielen. In diesem Sinne ist es folglich möglich, daß sich beispielsweise eine Euroregion als Kohle- und Stahl-Region präsentiert, eine andere als Schiffbau-Region und wieder eine andere als Hochtechnologie-Region.

Konsequenz daraus wäre, daß sich letztlich ein europaweites Netzwerk aus Euroregionen bildet, die für sich gesehen jeweils Kernkompetenzträger sind. Dies deutet sich bereits durch die Errichtung transeuropäischer Netze (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung 1994, S. 137), beispielsweise in den Bereichen Hochgeschwindigkeitszugverkehr, Telekommunikation und Energie, an.

2.2 Die Konsequenz: strategische Entwicklung von Organisations-und Personalstrukturen

Gerade europäische Unternehmen können von der Entwicklung europäischer Netzwerke aus Regionen profitieren:

• Für europäische Unternehmen ist es ein Vorteil für ihr Selbstverständnis, wenn sich auf der wirtschaftspolitischen Ebene genau dieselben Trends wiederfinden wie auf organisationaler Ebene. Wenn sich die Herausbildung von Kernkompetenzen und von strategischen Allianzen europaweit durchsetzt, dann ist eine parallele Entwicklung in Unternehmen nur folgerichtig - und vice versa.
• Europäische Unternehmen können direkt von der intraregionalen Entwicklung der Infrastruktur profitieren. Sie können davon ausgehen, daß hier Regelungen institutionalisiert werden, die langfristig zur Verfügung stehen, da sie das direkte Interesse der beteiligten Regionen widerspiegeln.
• Europäische Unternehmen können durch die Nutzung der interregionalen Vernetzungen, die sich mit der Zeit entwickeln, ihren Tätigkeitsbereich ausdehnen. Sie nutzen damit die Multiple-Nucleus-Vorteile der Euroregionen als "Sprungbretter" für die eigene Europäisierung.

Nicht zuletzt die Einführung des Euro als gemeinsame Währung wird es ermöglichen, daß die vorhandenen und entstehenden Vorteile in grenzüberschreitenden Euroregionen noch intensiver genutzt werden können. Bereits die Frage der Gehaltsauszahlung an Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern wird dadurch entproblematisiert.

Die Voraussetzung, eine Organisations- und Personalentwicklung unter Nutzung dieser Vorteile zu forcieren, besteht allerdings in einem bewußten strategischen Handeln: Dieses schließt die unternehmensspezifische Suche nach den Chancen und Entwicklungspotentialen ein, die sich durch die euroregionalen Infrastrukturen ergeben. Darüber hinaus muß auch eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen Vorreiter oder Nachahmer solcher regionenorientierter Entwicklungen sein will.

 

3. Kulturelle Herausforderung: Der statische Aspekt:

Ein Denken auf der Ebene von Regionen bedingt zwangsläufig eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Kulturen. Hierbei sind sowohl einzelne Landeskulturen als auch die Unternehmenskulturen der europa- bzw. weltweit agierenden Unternehmen von Bedeutung, und zwar sowohl hinsichtlich der aktuellen Situation als auch hinsichtlich der sich abzeichnenden Tendenzen.

3.1 Die Basis: Kulturdimensionen

Wenn über Kultur (oder spezieller: Landeskultur) gesprochen wird, ist eine Konkretisierung hilfreich, wie sie Schein (1985) in seinem Drei-Ebenen-Modell anbietet:

• Die oberste Kulturebene ist die Ebene der Artefakte, die aus sichtbaren Objekten und Verhaltensformen besteht. Hierzu gehören unter anderem Gesetze, Verordnungen und auch Technologien.
• Auf der zweiten, tieferen Ebene liegen die Werte als akzeptierte Verhaltensmuster. Werte verändern sich tendenziell langsamer als Artefakte.
• Die dritte Ebene schließlich ist die Ebene der Grundannahmen, die innerhalb einer Gesellschaft, eines Landes oder einer Organisation kaum noch diskutiert werden und die langfristig konstante Annahmen einer Gesellschaft beispielsweise bezüglich der Weltordnung, der religiösen Ausrichtung und Menschenbildern wiedergeben.

Landeskultur wird in diesem Zusammenhang zunächst am unmittelbarsten über die Artefakte wahrgenommen, etwa über Begrüßungsrituale, Tischsitten oder Pünktlichkeit bei Verabredungen. Die Frage nach der Charakterisierung einer Landeskultur läßt sich allerdings nur vollständig unter Berücksichtigung der Werte und Artefakte beantworten. Der bekannteste Strukturierungsvorschlag hierzu stammt von Hofstede (1980; 1993), der auf Basis seiner empirischen Untersuchung fünf Dimensionen unterscheidet:

• Unsicherheitsvermeidung als das Ausmaß der Vermeidung von Risiko und Unsicherheit,
• Maskulinität als das Ausmaß der Betonung von "maskulinen" Werten in der Gesellschaft,
• Individualität als das Ausmaß der Betonung des Individuums gegenüber der Gruppe,
• Machtabstandstoleranz als das Ausmaß, in dem eine ungleiche Machtverteilung innerhalb einer Gesellschaft akzeptiert wird, und
• Langfristorientierung als die Ausrichtung auf langfristige Perspektiven.

Ein Alternativvorschlag von Hall/Hall (1989) umfaßt räumliche, zeitliche (Polychronie - Monochronie) und kontextbezogene Variablen.

Trompenaars (1993) konzentriert sich in seiner großzahligen empirischen Untersuchung auf die Dimensionen Universalismus - Partikularismus, Individualismus - Kollektivismus, neutral - emotional, speziell - diffus, Leistung - Zuschreibung, Haltung zur Zeit und Haltung zur natürlichen Umwelt zur Beschreibung von Kulturen. Obwohl durch Hofstede (1996) aufgrund methodischer und konzeptioneller Schwächen kritisiert, ist die Studie mittlerweile zu einem auch in Managerkreisen häufig rezipierten Buch avanciert.

Die Kulturdimensionen können sowohl für die Landeskultur des Heimatlandes als auch für die Kulturen anderer Regionen oder Nationen erfaßt werden, um sie einer Beurteilung hinsichtlich ihrer Strategierelevanz zugänglich zu machen. Unternehmen können dazu die Vergleiche mehrerer Landeskulturen, aber auch bilaterale Studien heranziehen. Neben umfangreicher Literatur (z.B. Usunier 1991; Huo/McKinley 1992; Scholz 1993) ist allerdings die Ergänzung durch eine direkte Auseinandersetzung mit einer fremden Kultur sinnvoll, etwa durch die Diskussion der gegenseitigen Stereotypen mit Managern aus anderen Kulturkreisen.

3.2 Die Konsequenz: Kulturstrategie

Der Umgang mit anderen Kulturen als zentraler Bereich europäischen Personalmanagements führt zu zwei alternativen Handlungsoptionen:

Nach dem Kulturanpassungsansatz versucht ein Unternehmen, Kulturunterschiede zu lokalisieren, und betreibt gestützt auf konkrete Informationen über die andere Kultur eine umfassende Systementwicklung und -adaption (Scholz 1994, S.816). Die Personalentwicklung nimmt dabei eine zentrale Rolle ein: Hier geht es darum, Anreizsysteme, Aufstiegsmuster, Personalbeschaffung und Ausbildungsmaßnahmen den Wertesystemen der Mitarbeiter anzugleichen.

Eine Alternative dazu bietet der Kulturstrategieansatz, der sich nicht im einzelnen mit den landeskulturellen Unterschieden befaßt, sondern vorrangig mit der Grundstrategie im Umgang mit den jeweiligen Unterschieden. Beispiele hierfür sind die Internationalisierungsstrategien von Perlmutter (1965), der je nach Managementorientierung des Stammhauses in ethnozentrisch, polyzentrisch oder geozentrisch orientierte Strategien unterscheidet. Auch die daraus abgeleiteten Kulturtransferstrategien (Scholz 1994, S.808-809) beschäftigen sich mit der Unternehmenskultur eines international agierenden Unternehmens vor dem Hintergrund des Wechselspiels zwischen Landeskultur und der Unternehmenskultur der Stammgesellschaft:

• Bei der Monokulturstrategie dominiert die Kultur der Muttergesellschaft. Es erfolgt keine landeskulturelle Adaption oder Modifikation. Entsandte Führungskräfte des Stammhauses exportieren gleichermaßen die Unternehmenskultur ins Ausland, man spricht dabei auch von Kultur-Cloning.
• Bei der Multikulturstrategie entwickeln die Tochtergesellschaften länderspezifische Unternehmenskulturen. Unternehmenskultur der Mutter und Töchter stehen dabei in friedlicher Koexistenz nebeneinander. Diese Strategie wird häufig in Ländern gewählt, in denen eine hohe lokale Anpassung den kritischen Erfolgsfaktor darstellt.
• Zu einer Kultursynthese kommt es bei der Mischkulturstrategie. Auch hier ist das Ergebnis wie bei der Monokulturstrategie eine einheitliche Unternehmenskultur, die sich allerdings im Gegenteil zum Kultur-Cloning durch ein Vermischen landeskultureller Elemente ergibt.

Die Wahl einer Kulturtransferstrategie hat mitunter wettbe-werbsentscheidende Bedeutung, zeigt aber insbesondere Auswirkungen auf Organisation und Personalmanagement. So können Tochtergesellschaften unterschiedliche strategische Rollen übernehmen (Welge 1990, S. 8), die von operativen Frühwarninstanzen bis hin zu Brückenköpfen und zur strategischen Führung reichen. Personalwirtschaftlich lassen sich Auswirkungen auf allen Feldern des Personalmanagements ableiten. Gerade bei Personalmarketing, Personalentwicklung und Personalführung ergeben sich je nach intendierter Strategie erhebliche Implikationen für die Rolle der einzelnen Führungskraft im grenzüberschreitenden Kontext. Ist der Manager innerhalb einer Monokulturstrategie gleichermaßen Kulturvermittler und "linking-pin" zur Heimatkultur, ergibt sich ein völlig anderes Instrumentarium an Entwicklungs- und Motivationsmaßnahmen, als wenn im Rahmen einer Multikulturstrategie ein homogenes Qualifikationsniveau der Beschäftigten europaweit angestrebt wird oder im Zuge einer Mischkulturstrategie strategische Job Rotation über die Landesgrenzen hinweg betrieben werden soll (Scholz 1994, S. 809). Studien in diesem Zusammenhang zeigen zum Beispiel, daß französische Unternehmen bevorzugt dem Leitbild der Omnipotenz des französischen Managers als Euro-Manager folgen, während deutsche Unternehmen tendenziell nur wenige zentrale Schlüsselpositionen mit deutschen Managern besetzten und um eine Integration zwischen deutschen und ausländischen Mitarbeitern bemüht sind (Drumm 1991, S.803).

4. Kulturelle Herausforderung: Der dynamische Aspekt:

Die sich bereits vor Errichtung des Europäischen Binnenmarktes abzeichnenden Tendenzen einer kulturellen Entwicklung in Europa haben sich auch in den vergangenen vier Jahren nicht grundlegend verändert. Eher kann man von einer Bestätigung der bereits damals geführten Diskussion der Entwicklungsthesen ausgehen.

4.1 Die Basis: Entwicklungsthesen

Basierend auf dem Modell von Schein lassen sich drei Thesen einer europäischen Gemeinschaftskultur unterscheiden (Scholz 1994, S. 776-778; Sparrow/Hiltrop 1994, S. 195-197):

Der These der Kulturkonvergenz folgend impliziert eine zunehmende europäische Angleichung, Harmonisierung, Zusammenarbeit und gemeinschaftliche Politik zwangsläufig eine Kulturkonvergenz. Das Zusammenwachsen der Landeskulturen wird als logische Konsequenz der Harmonisierungsbestrebungen auf politischer Ebene angesehen. Gestützt wird diese These zum Beispiel durch zahlreiche Studien bezüglich eines einheitlichen Euro-Life-Styles aus der Konsumentenforschung. Übersicht 1 zeigt Beispiele für entsprechende Typologien auf.

Übersicht 1: Euro-Typologien (modifiziert nach Hünerberg, S. 391)

Vertreter der These der Kulturdivergenz argumentieren in die exakt entgegengesetzte Richtung (Scholz 1994, S. 777). Einerseits attestieren sie zwar eine Vereinheitlichung auf der sichtbaren Ebene der Landeskulturen, was sich insbesondere in den Bereichen Gesetzgebung und Verwaltung sowie gesamthaft im fortschreitenden europäischen Integrationsprozeß zeigt. Andererseits wird aber bezweifelt, daß aus dieser Oberflächenharmonisierung notwendigerweise eine Kulturkonvergenz folgt. Das zunehmende Aufflammen ethnischer und separatistischer Tendenzen spricht dafür, daß eine Oberflächenharmonisierung allein noch kein Garant für eine zwangsläufige Konvergenz der Werte ist. Trotz europaweiten Ähnlichkeiten bei den Grundannahmen erfolgt die Interpretation und Transformation jeweils länderspezifisch, so daß nach dieser These mit einer weiteren Divergenz auf der Werteebene zu rechnen ist.

Sprach in den achtziger Jahren noch vieles für eine Kulturkonvergenz, wird heute häufig eine eher kritische Perspektive bezogen. Nationale Alleingänge wie bei der hochaktuellen Diskussion der Rinderseuche BSE oder bei den Überlegungen zur Osterweiterung der Europäischen Union legen neben verschiedenen institutionellen Konstruktionsmängeln innerhalb der Gemeinschaft nicht zuletzt auch kulturelle Unterschiede zwischen den Staaten offen (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung 1995).

Eine Synthese der beiden Extrempositionen der Kulturkonvergenz und -divergenz läßt sich in einem durchaus realistischen Kompromiß bilden: der These vom Kulturkorridor. Durch Identifizierung eines Kulturkorridors wird es möglich, sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede innerhalb verschiedener Kulturen zu erklären und einen gemeinsamen Rahmen eines europäischen Kulturverständnisses abzustecken.

Die These des Kulturkorridors geht dabei von einer Basismenge gemeinsamer Grundannahmen aus, die sich aufgrund von Interpretationsspielräumen zu einer größeren Menge gemeinsamer Werte, Normen und Standards ausweitet, was auf der sichtbaren Ebene der Artefakte und Symbole zu einer großen Menge an Übereinstimmungen führt. Geht man dabei davon aus, daß zwischen Kulturursache und Wirkung ein permanentes Wechselspiel besteht (Scholz/Hofbauer 1990, S. 55), d.h. sich Kultur einerseits Grundlage gemeinsamer Verhaltensweisen ist, sich andererseits aber auch gerade durch gemeinschaftliche Verhaltensmuster ergibt (Dualitätsprinzip), kann sich auf diesem Wege eine Art europäische Gemeinschaftskultur entwickeln.

Als ein spezifisch europäisches Beispiel für einen Kulturkorridor ist die "Gemeinschaftscharta der sozialen Grundrechte der Arbeitnehmer" der Europäischen Gemeinschaft von 1989 (Kaiser/Wiedermann 1991; Schreyögg/Oechsler/Wächter 1995, S. 11) hervorzuheben, in der zwölf fundamentale soziale Rechte bezüglich ihrer Mindeststandards festgelegt werden. In 26 Artikeln werden die sozialen Grundrechte der europäischen Arbeitnehmer definiert: dazu zählen Themen der Freizügigkeit, Beschäftigung und Arbeitsentgelt, Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen, sozialer Schutz, Koalitionsfreiheit und Tarifverhandlungen, Berufsausbildung, Gleichbehandlung von Frauen und Männern, Unterricht sowie Anhörung und Mitwirkung der Arbeitnehmer, Gesundheitsschutz und Sicherheit in der Arbeitsumwelt, Kinder- und Jugendschutz sowie ältere Menschen und Behindertenschutz. Es spiegelt sich hier die europaweite Basis an geteilten Grundannahmen und Werten bezüglich der Bedeutung der Arbeit wider.

Abbildung 2: Kulturkorridor Westeuropa (Scholz 1994, S. 779)

Eine faszinierende Perspektive - und gleichzeitig eine konsequente Verbindung von Kulturkorridor und Denken in Regionen - bietet die (den europäischen Länderclustern von Leeds/Kirkbride/Durcan 1994 ähnliche) Vision der neuen europäischen "Superregionen" (Delamaide 1994). Aufgrund historischer Muster in politischen Einflußzonen, Handelsverbindungen, ethnischen oder linguistisch-sprachlichen Gemeinsamkeiten werden zehn Gebiete definiert, die als regionale Kulturkorridore interpretiert werden können: der "Latinische Halbmond" an der europäischen Mittelmeerküste, die "Atlantikküste" als Tor nach Europa, die "Baltische Liga" mit ihren Handelsfähigkeiten, "Mitteleuropa" als das europäische Kernland, der "Alpine Bogen" als Manifestation historischer Unabhängigkeit, das "Donau-becken" als Keimzelle übergreifender Reiche, die "Balkan-halbinsel" als Mischung aus Stolz und Verarmung, die "Slavische Föderation" in Osteuropa als Problem- und zugleich Potentialregion, zuzüglich eines "Hauptstadtbereichs" im Dreieck Paris-Brüssel-Straßburg und eines "Finanzzentrums" London. Die These der Superregionen unterstützt damit die Bedeutung von Traditionen zur Bildung kultureller Korridore. Gleichzeitig verdeutlicht sie die Möglichkeit, identitätsstiftende Wurzeln in Form von Kernkompetenzen zu nutzen.

4.2 Die Konsequenz: Manager-Typologie

Haben Unternehmen für die Bereiche Produktion und Marketing bereits europäisch ausgerichtete Konzepte entwickelt, bleibt auf Seiten des Personalmanagements noch ein weitgehender Handlungsbedarf bestehen (Hardes/Wächter 1993, S. 6). Für ein europäisch tätiges Unternehmen lassen sich aus dem Konzept des Kulturkorridors Implikationen für das Personalmanagement ableiten. Eine Kulturkorridor-orientierte Personalführung reflektiert bewußt die Grundannahmen und Werte der zu führenden Mitarbeiter und setzt diese in Beziehung zu den strategischen Personalzielen, um so einen Führungskompromiß zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen zu erreichen. Ausgehend von der europäischen Kulturdiskussion lassen sich zwei Extremszenarien aufspannen:

• Folgt man dem Leitbild der Kulturkonvergenz, bedeutet das für das Personalmanagement eine standardisierte Personalpolitik im gesamten europäischen Raum. Im Rahmen einer Monokulturstrategie werden Konzepte für Personalbeschaffung, -entwicklung und -erhaltung von der nationalen Aktionsebene auf die europäische Ebene übertragen. Ein "Company Manager" agiert ethnozentrisch ausgerichtet im europäischen Ausland und exportiert damit nationale Verhaltensmuster. (Scholz 1994, S. 826-831).
• Innerhalb eines auf der Kulturdivergenzthese basierenden Szenarios würde ein Unternehmen polyzentrisch operieren. Speziell ausgebildete "Country Manager" (Bartlett/Ghoshal 1992) agieren dabei länderspezifisch direkt auf die Anforderungen der jeweiligen Länder ausgerichtet. Dies entspricht einer polyzentrischen Grundausrichtung, bei der letztlich nebeneinander verschiedene Unternehmenskulturen bei Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft entstehen können (Scholz 1994, S.826-831).

Beide Extrempositionen sind denkbar. Da jedoch die These vom Kulturkorridor als Kompromiß, wie sie oben begründet wurde, realistischer erscheint, sollte sich die nachfolgende Diskussion personalwirtschaftlicher Konsequenzen vor allem auf dieses Szenario beziehen.

Bisher wurde in diesem Zusammenhang das Leitbild des Euro-Managers diskutiert (Hardes/Wächter 1993). Dieser soll sich idealerweise in Europa zurechtfinden, was die kulturellen, sozialen, wirtschaftlichen und politischen Belange betrifft. Gleichzeitig sollte er europaweite und landesspezifische Besonderheiten integrieren können, beispielsweise Rechtssysteme der Europäischen Gemeinschaft und nationale Rechtssysteme gleichermaßen beurteilen können.

Es kann jedoch die Frage aufgeworfen werden, ob der Euro-Manager das Leitbild ist, das am besten zu der gegenwärtigen Situation paßt. Ist es nicht sinnvoller, einen Kulturkorridor-Manager, einen Euroregionen-Manager oder gar einen Superregionen-Manager zu postulieren?

Im Gegensatz zum Euro-Manager sind diese Managertypen differenzierter zu betrachten. Sie sind - wie der Kulturkorridor selbst - ebenfalls ein realistischer Kompromiß: Sie sollen nicht alle Grundannahmen, Werte und Artefakte der europäischen Familie in sich vereinigen können. Dagegen sollen sie aber in der Lage sein, sich in einer Kulturregion zurechtzufinden. Dazu müssen sie - und das ist an dieser Stelle neu - auch spezifische Kernkompetenzen entwickeln: einerseits passend zu den Kernkompetenzen des entsprechenden Unternehmens, andererseits orientiert an der spezifischen Kernkompetenz der Region, in der der Kulturkorridor-Manager eingesetzt ist.

Ein Beispiel mag dies verdeutlichen: die Produktion des Smart-Autos. Seit 18. September 1996 ist das Produktionsvorbereitungszentrum in Hambach an der deutsch-französischen Grenze in Betrieb (Arbeitskreis Wirtschaft der Carl Duisberg Gesellschaft Saarland 1996, S. 3): Innerhalb von 400 Tagen soll die Produktion des Stadtwagens Smart anlaufen, die ab 1998 in einer jährlichen Stückzahl von 200.000 erfolgen soll. Dabei werden auf dem Produktionsgelände zur Realisierung einer integrierten Produktion sowohl der Produzent Micro Compact Car AG als auch verschiedene Zulieferer als Systempartner Produktionsstätten errichten. Ein adäquater Manager für diese dort angesiedelten Betriebe müßte als Kulturkorridor-Manager folgende Qualifikationen mitbringen: Er müßte deutsche und französische Kulturspezifika verstehen, weil er hauptsächlich mit deutschen und französischen Mitarbeitern zusammenarbeitet. Er muß schweizerische Denkweisen verstehen, weil die Produktionsgesellschaft des Smart-Wagens ein deutsch-schweizerisches Joint Venture ist. Er muß die jeweiligen (betriebsverfassungs)rechtlichen Vorschriften dieser drei Länder, aber auch die gesamteuropäischen Rechtsvorschriften kennen. Und er muß die Spezifika der Saar-Lor-Lux-Region in wirtschaftspolitischer und strukturpolitischer Hinsicht begreifen, weil diese die unmittelbaren infrastrukturellen Rahmenbedingungen setzt. Was er allerdings nicht muß, ist, ein Spezialist für alle anderen übrigen europäischen Regionen sein, in die er potentiell noch versetzt werden könnte.

Vor diesem Hintergrund muß geklärt werden: wie ein geeigneter Manager mit genau diesem Anforderungsprofil gefunden werden kann. Die Beschaffung adäquater Manager erfolgt im wesentlichen durch externe Rekrutierung oder interne Qualifikation (Scullion 1994). Dabei sind die Rekrutierungsquellen, also ob der Manager aus dem Stammhaus oder einer ausländischen Niederlassung kommt, sowie die Nationalität der Führungskräfte zunächst unerheblich. Wichtiger in beiden Fällen ist, daß vorher ein genau spezifiziertes Anforderungsprofil (Kumar 1993, S. 487; Goffee/Jones 1995, S.249) durch das Unternehmen erstellt wird. Dieses muß die folgenden Kriterien umfassen:

• Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten beziehen sich auf gute Unternehmenskenntnisse und Erfahrungen in der Koordination von Tätigkeiten über nationale Grenzen hinweg.
• Personenbezogene Merkmale betreffen Verhandlungsgeschick und -erfahrungen mit Angehörigen anderer Nationalitäten sowie Kooperationsfähigkeiten, die auf mehrere Regionen ausgerichtet sind.
• Interkulturelle Fähigkeiten betreffen schwerpunktmäßig Sprach- und Kulturkenntnisse der durch die Region betroffenen Gebiete.

Anhaltspunkte für nationale Besonderheiten, die zu regionenspezifischen Qualifikationsprofilen kombiniert werden können, finden sich in verschiedenen vergleichenden Studien (Thyson et al. 1993; Brewster/Hegewisch 1994; Beardwell 1996).

Von einem Kulturkorridor-Manager zu sprechen ist somit mehr, als einen neuen Begriff für einen bisher bereits postulierten Euro-Manager zu finden. Der Kulturkorridor-Manager stellt eine differenzierte Weiterentwicklung dar. Die Regionalität einer Führungskraft ergibt sich einerseits durch seine persönlichen Kernkompetenzen, wie kumulierte Sprachkenntnisse, interkulturelle Sensibilität und Perzeptionsvermögen, sowie seine speziellen Kenntnisse über die Region, in der er eingesetzt wird. Andererseits kommt es darauf an, inwiefern eine Führungskraft in der Lage ist, die spezifischen Herausforderungen einer Region zu erkennen und im Sinne der eigenen Unternehmung zu nutzen.

Beim Aufstellen europäischer Führungsgrundsätze müssen dabei die oben erwähnten Qualifikationen aufgegriffen und bewußt gefördert werden. Der Regionengedanke an sich bildet jedoch bereits eine fruchtbare Basis, um aufbauend auf einem regionalen Erfahrungsaustausch zu einer interkulturellen Kompetenz zu gelangen.

5. Ergebnis:

Die Auseinandersetzung mit der Europäisierung und deren Rahmenbedingungen führt dazu, gleichzeitig das übergeordnete Ziel des Aufbaus europaweiter Unternehmensstrukturen beziehungsweise der Potentiale dazu zu verfolgen und die Mittel regionenspezifisch einzusetzen. Dies kann jedoch auf keinen Fall durch rein operatives Handeln geschehen, das die Kulturproblematik auf oberflächliche Beobachtungen beschränkt und Handlungsziele jeweils von kurzfristigen Erfolgen und Mißerfolgen abhängig macht. Eine effektive Vorgehensweise zeichnet sich durch eine sorgfältige Definition der strategischen Grundlinie aus. Diese bezieht sich zum einen auf Produkt- und Marktstrategien, zum anderen auf die in diesem Beitrag diskutierte unternehmensinterne Umsetzung einer eurostrategischen Organisations- und Personalentwicklung.

Die Dynamik in der Organisations- und Personalarbeit ist zu groß, der Ressourceneinsatz zu umfangreich und die Auswirkungen von strategischen Fehlentscheidungen zu direkt spürbar, als daß es sich eurpoäisierende Unternehmen leisten könnten, sich auf ein reines "Durchwursteln" zu beschränken.

Literaturverzeichnis:

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